Veiligheid is een woord wat het afgelopen jaar veel gevallen is. Er worden verschillende begrippen door elkaar gebruikt. Sociale veiligheid, psychologische veiligheid of gewoon veiligheid. Hieronder een paar definities.
Veiligheid is de mate van afwezigheid van potentiële oorzaken van een gevaarlijke situatie of de mate van aanwezigheid van beschermende maatregelen tegen deze potentiële oorzaken. Veiligheid is een relatief begrip, aangezien niets onder alle omstandigheden volledig zonder gevaar is.
Onder de term Sociale veiligheid wordt verstaan de bescherming of het zich beschermd voelen tegen gevaar dat veroorzaakt wordt door of dreigt van de kant van menselijk handelen in de openbare ruimte. Toelichting bij de definitie: Voorbeelden van incidenten zijn agressief gedrag (schelden, beledigen, spugen, slaan, vechten, bedreigen, met voorwerpen gooien, met wapen dreigen en aanvallen), brandstichting, vandalisme, openbare dronkenschap, diefstal, verkoop en gebruik van verdovende middelen, bedelen, treiteren, aanranding, verkrachting, zelfmoord, moord en terreuraanslagen.
Als derde wordt er veel gesproken over Psychologische veiligheid. Hierin gaat het om grensoverschrijdend gedrag of niet jezelf kunnen zijn: de term ‘psychologische veiligheid’ op de werkvloer is actueler dan ooit. Maar wat betekent dit eigenlijk? En wat zijn de gevolgen van een lage en hoge psychologische veiligheid binnen organisaties?
Volgens Elmira Nijhuis ( VU Amsterdam)is het begrip psychologische veiligheid tweezijdig: “Aan de ene kant moet je de vrijheid voelen om je mening te uiten in de groep. Deze veiligheid komt tot stand in de interactie tussen mensen. Als je je niet vrij voelt om je eigen identiteit te tonen, bang bent om fouten te maken en deze toe te geven, dan spreken we van interpersoonlijke angst.”
De andere kant van de medaille is het willen bijdragen aan het belang van het team. Om samen een psychologisch veilige omgeving te creëren moet je de wil hebben om je in te zetten voor een gemeenschappelijk belang, concludeert Nijhuis op basis van haar onderzoek.
Psychologische onveiligheid leidt tot stagnatie van de ontwikkeling en prestaties, terwijl een hoge psychologische veiligheid juist zorgt voor betere teamprestaties. Ook is de persoonlijke schade die een gebrek aan psychologische veiligheid met zich meebrengt rampzalig: overspannenheid, gebrek aan zingeving, somberheid en zelfs depressies zijn slechts een greep uit de consequenties van wat psychologische onveiligheid teweeg kan brengen. Het omgekeerde is daarentegen ook het geval: een hoge psychologische veiligheid leidt tot meer werkplezier, meer betrokkenheid en meer zingeving. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat organisaties bij het aannemen van nieuwe bestuurders en managers kunnen letten op persoonskenmerken die de psychologische veiligheid bevorderen. “Deze eigenschappen zijn: betrouwbaarheid, integriteit, inlevingsvermogen, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit.”
De definities goed lezend zou je kunnen zeggen dat de sociale veiligheid gevangen kan worden in gedragsregels. Veiligheid klinkt toch wel erg als ARBO. Hoe zit het met de psychologische veiligheid? Er wordt al aangehaald dat kwaliteit van leidinggeven daar een grote bijdrage aan levert. Maar wie is er verantwoordelijk of aanspreekbaar op dit begrip. Is het een verantwoordelijkheid van de organisatie of is het complexer?
Psychologische veiligheid is zowel individueel als relationeel.
Het gevoel van veiligheid is een individuele waarneming. Tegelijkertijd is het ook relationeel. Je ervaart een mate van veiligheid of onveiligheid in relatie tot een ander.
In gesprekken over psychologische veiligheid loopt het individuele en relationele vaak door elkaar. ‘Het is hier onveilig’, is een veel gehoorde uiting in woorden vanuit het individuele perspectief. Iemand ervaart het zo. Maken we de individuele ervaring relationeel kan dat klinken als: ‘Ik voel me niet veilig in de professionele omgeving en samenwerking’. Dit kan gaan over onduidelijkheid in rollen en verwachtingen van elkaar, overschrijding van professionele gedragsnormen, machtsverhoudingen ten opzichte van elkaar, (kennis)hiërarchie, uitsluiten door groepsvorming, discriminatie en pesten. Dit gebeurt allemaal tussen mensen en in de werkrelatie. En daarmee is het niet van een individu maar van het collectief.
Vanuit de individuele ervaring kan het eenzaam voelen wanneer je hier mee te maken krijgt. Vanuit mijn werk als vertrouwenspersoon en teamcoach valt het mij op dat ik meerdere individuele gesprekken voer met medewerkers die een soortgelijke ervaring hebben en hierin vastlopen omdat ze zich alleen voelen staan. Een oplossing lijkt dan ver weg. Verplaatsen we de aandacht naar het relationele perspectief en hiermee ook naar het collectief, dan zitten daar oplossingen die individueel niet in te brengen zijn. Daar is het collectief voor nodig, inclusief het individu dat onveiligheid ervaart.
Op het collectief (toeschouwers bij waarneembare incidenten, teamgenoten die best weten dat er professionele normen overschreden worden, leidinggevende die signalen krijgt) zit vaak nog een handelingsverlegenheid. Wat kun je doen of zeggen wanneer je weet of waarneemt dat de professionele gedragsnormen overschreden worden? En wat gebeurt er met jou als je het sociale risico neemt om ten opzichte van anderen aan te spreken of kenbaar te maken dat je gedrag ongepast vindt?
Het is helpend om de aandacht te verplaatsen naar dialoog binnen het collectief in plaats van individuele gesprekken. In het collectief van een team kan dat eruitzien als:
- Past dat wat je iemand hoort zeggen of ziet doen binnen het professionele kader of beroepscode?
- Hoe te handelen als je waarneemt dat een collega nare opmerkingen krijgt?
- Wat kun je zeggen als je ziet dat een collega terugtrekt of stiller is?
- Wat is een gepaste reactie als een collega het sociale risico neemt om zich uit te spreken of een moeilijk onderwerp bespreekbaar maakt?
- Hoe is de spreektijd verdeeld tijdens (werk)overleggen, kan iemand uitpraten, wordt er geluisterd, is er aandacht voor de stilleren in verhouding tot de collega’s die snel of veel inbrengen?
- Wat doet een leidinggevende die meerdere signalen ontvangt over gedrag of gedoe tussen collega’s vanuit het team?
Er worden boeken geschreven over deze begrippen. Mijn intentie van deze beschouwing is om een breder perspectief onder de aandacht te brengen. Om niet te zoeken naar Schuld en Boete maar met elkaar de dialoog aan te gaan over: wat vinden wij professioneel gedrag en hoe borgen we de afspraken die we met elkaar maken in de dagelijkse praktijk. Het is een gezamenlijke activiteit waarbij alle partijen hun eigen verantwoordelijkheid hebben.
Ik ga eindigen met een uitspraak van B. de Graaf uit de Johan Huizingalezing:
Zij spreekt over de kwaliteiten van leiders. Deze kwaliteiten zijn zoals ook hierboven al beschreven staan gericht op het goede. Beheersing, rechtvaardigheid ,wijsheid en moed aangevuld met geloof, hoop, en liefde. Maar leg de verantwoordelijkheid niet buiten jezelf. Scheldt niet op de keizer, scheldt niet op de tijden. Wij zijn de tijden. Laat je leiden door bovenstaande waarden?
Hanteer de morele lat niet als wapen. Gebruik deze lat ook voor je eigen reflectie. Liefde voor de wereld. Het belang van een groter belang. Want als alleen mijn eigen belang telt, waarom zou ik me dan druk maken?
Reactie plaatsen
Reacties